「摘要」本文從客戶視角出發(fā)，闡述農(nóng)發(fā)行以客戶為中心服務(wù)管理體系改革的情況，分析農(nóng)發(fā)行現(xiàn)有信貸服務(wù)質(zhì)效評價方面存在的不足，提出以客戶視角構(gòu)建農(nóng)發(fā)行信貸服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價模式的總體構(gòu)想，依托顧客滿意度指數(shù)模型和服務(wù)質(zhì)量差距模型，以江西省新余市分行為例進行實證分析。通過實證分析結(jié)果，以客戶視角構(gòu)建農(nóng)發(fā)行信貸服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價模式的配套措施。
「關(guān)鍵詞」客戶視角?以客戶為中心?信貸服務(wù)質(zhì)效??
長期以來，農(nóng)發(fā)行信貸管理工作及監(jiān)管部門對農(nóng)發(fā)行的監(jiān)管評價，通常是按照以銀行為中心的“辦貸質(zhì)效”評判角度，來尋覓和揭示潛在風險和問題，進而“對癥下藥”，研究對策和措施，裨補缺漏。這種以銀行為中心的評價模式把尋找問題的視野局限在農(nóng)發(fā)行內(nèi)部，著眼于內(nèi)部規(guī)章制度和流程執(zhí)行與否來尋找高質(zhì)量發(fā)展中的癥結(jié)和堵點。從問題產(chǎn)生的本源看，更多發(fā)現(xiàn)的是“內(nèi)生性”問題；從環(huán)節(jié)上看，更多集中反映調(diào)查發(fā)起后的后續(xù)辦貸環(huán)節(jié)和貸后管理中存在的問題。本文嘗試探尋一種新的評價方式，即從客戶視角出發(fā)，以客戶體驗和農(nóng)發(fā)行服務(wù)客戶的質(zhì)效為指標和依據(jù)，將尋找問題的維度從“內(nèi)生性”問題擴展到“外源性”問題，將涉及的環(huán)節(jié)從調(diào)查發(fā)起后延伸至宣傳、營銷等前置環(huán)節(jié)；通過構(gòu)建制度流程反饋機制，為各級行打造反饋制度流程缺陷問題的“綠色通道”。這種以客戶為中心的評價方式，回歸到了銀行提供金融服務(wù)的“服務(wù)”本質(zhì)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)體驗，也是銀行可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展的核心競爭力之源和監(jiān)管的必然要求。
一、以客戶視角構(gòu)建信貸服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價模式的意義
客戶是銀行發(fā)展的基本要素，是農(nóng)發(fā)行服務(wù)鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，是農(nóng)發(fā)行履行職責使命的主要載體。銀行與客戶是孿生兄弟，在相互選擇中相互依存。銀行與客戶對辦貸關(guān)注的側(cè)重點有顯著不同，從銀行視角出發(fā)，辦貸質(zhì)效主要涵蓋貸款辦理效率、各辦貸環(huán)節(jié)對合規(guī)性的把握等因素；而從客戶視角出發(fā)，客戶主要關(guān)心貸款報批的便捷性、資金落地的時效性、銀行服務(wù)的周到程度、申請貸款耗費的時間人力成本等。因此，以客戶視角構(gòu)建信貸服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價模式，是提升金融服務(wù)質(zhì)效水平，全面推動農(nóng)發(fā)行高質(zhì)量發(fā)展的需要。
（一）以客戶視角構(gòu)建信貸服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價模式，開啟探尋業(yè)務(wù)流程難點、堵點的“新視角”。傳統(tǒng)的銀行視角下，業(yè)務(wù)流程設(shè)置、構(gòu)建信貸服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價模式通常以銀行自身需求為出發(fā)點，流程設(shè)計主要以滿足銀行信貸制度、自我價值取向為根本遵循，這種思路導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程在服務(wù)客戶、提高客戶滿意度方面很難取得根本性改善。本文從客戶視角出發(fā)，探索通過設(shè)置業(yè)務(wù)流程、構(gòu)建信貸服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價模式解決“流程服務(wù)于人而非人受制于流程”問題的有效思路。
（二）以客戶視角構(gòu)建信貸服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價模式，拓寬政策制度運行情況反饋的“新渠道”。隨著經(jīng)濟發(fā)展和政策變化，客戶需求在不同時期呈現(xiàn)出不同特征，且客戶需求的變化頻度不斷加快，制定政策時容易忽視客戶真實感受，存在主觀性和時滯性。以客戶為視角制定政策制度，不僅能夠借助與服務(wù)對象之間良好的溝通反饋進行完善，提前了解客戶真實想法、實際需求，也能有效避免政策制度反復(fù)修訂、執(zhí)行反饋不暢等問題。
（三）以客戶視角構(gòu)建信貸服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價模式，搭建客戶與銀行溝通的“新橋梁”。通過客戶視角加強與客戶溝通可以減少與客戶之間的距離感，搭建起一座無形的通道，縮短銀行“我能提供什么信貸”與客戶“我需要什么服務(wù)”之間的有效距離，有利于銀行持續(xù)加深對客戶需求的了解，不斷優(yōu)化信貸業(yè)務(wù)流程，以高質(zhì)量溝通營造良好的互動合作氛圍，助力形成高效流暢的合作機制，構(gòu)建合作共贏的有益局面。
（四）以客戶視角構(gòu)建信貸服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價模式，夯實基礎(chǔ)管理的“新抓手”。站在銀行的視角與客戶交流只是一種單向溝通，缺乏信任與感情基礎(chǔ)，同時客戶對銀行的業(yè)務(wù)種類、信貸產(chǎn)品、政策利好、辦理流程比較陌生，不利于后續(xù)營銷對接。以客戶為視角開展溝通，銀行自身對能夠為客戶提供的服務(wù)、在客戶心中的地位都能有清晰的認識，有利于銀行不斷優(yōu)化信貸業(yè)務(wù)流程，進一步夯實基礎(chǔ)管理，提升服務(wù)質(zhì)效。
二、以客戶視角開展信貸服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價的前期實踐
（一）農(nóng)發(fā)行以客戶為中心服務(wù)管理體系改革。為適應(yīng)國家“三農(nóng)”發(fā)展和金融改革需要，著力提升農(nóng)發(fā)行經(jīng)營管理水平，農(nóng)發(fā)行黨委于2018年部署實施了以客戶為中心的服務(wù)管理體系改革等八項重點領(lǐng)域改革及配套科技建設(shè)。四年多來，農(nóng)發(fā)行以客戶為中心服務(wù)管理體系改革有力有效推進，取得了實質(zhì)性進展，為全行業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。
一是健全客戶管理機制。加強客戶發(fā)展規(guī)劃頂層設(shè)計，明確客戶發(fā)展的總量目標、結(jié)構(gòu)目標、質(zhì)量目標，提出“八個找客戶”的營銷路徑，各省級分行因地制宜制定本省客戶發(fā)展規(guī)劃。建立健全客戶分類分級管理體系，將信貸客戶按照履職重要性、客戶價值、合作緊密程度、風險程度等因素分為戰(zhàn)略合作客戶、合作伙伴客戶和維護客戶，按照總行、省級分行和二級分行三個層級進行分級?？蛻魧嵭袣w口管理，實現(xiàn)一個客戶總體對口一個部門。優(yōu)化前中后臺信貸管理職能分工，積極穩(wěn)妥推進調(diào)查評估中心建設(shè)。加大激勵性財務(wù)資源配置，根據(jù)貸款投放和客戶數(shù)量配置財務(wù)資源。
二是實施重點客戶工程。加強總對總合作，實現(xiàn)由“等客上門”向“服務(wù)上門”轉(zhuǎn)變。積極營銷行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，與一批系統(tǒng)性重要性強的客戶簽定戰(zhàn)略合作協(xié)議，營銷支持一批優(yōu)質(zhì)客戶。
三是推進產(chǎn)品模式創(chuàng)新。持續(xù)加強金融產(chǎn)品和融資模式創(chuàng)新，不斷提升金融服務(wù)適配性。整合信貸產(chǎn)品，最大限度滿足客戶差異化需求。把供應(yīng)鏈金融作為創(chuàng)新發(fā)展重點，為供應(yīng)鏈上下游企業(yè)提供融資、結(jié)算等綜合金融服務(wù)。結(jié)合國家政策要求，創(chuàng)新推廣“定購貸”“訂單貸”“倉單貸”“保值貸”等多種業(yè)務(wù)模式，探索開展“期貨+保險”業(yè)務(wù)模式，創(chuàng)新運用綠色權(quán)益擔保和“三農(nóng)”特色擔保，助力破解客戶融資難題。
四是持續(xù)強化科技支撐。加強客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設(shè)，上線CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，開通網(wǎng)上銀行、銀企直聯(lián)系統(tǒng)，推廣糧棉油庫存遠程監(jiān)控系統(tǒng)，完成資金存管平臺建設(shè)，推行運營集約化管理，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)互聯(lián)互通、資源共享，提高服務(wù)效率。
五是提升客戶服務(wù)質(zhì)效。根據(jù)客戶分類分級結(jié)果，在制訂信貸政策、制度和流程時，通過差別業(yè)務(wù)流程、授權(quán)、定價、資源配置等方式，進行差異化策略支持，提高客戶精細化管理和差異化服務(wù)水平。
（二）當前農(nóng)發(fā)行信貸服務(wù)質(zhì)效評價方面存在的不足。總體上看，以客戶為中心服務(wù)管理體系改革舉措已取得實質(zhì)性進展和突破，改革紅利逐漸釋放，但以客戶為中心服務(wù)管理體系改革是農(nóng)發(fā)行一項長期工作，尤其在信貸服務(wù)質(zhì)效評價方面還有許多亟待提升的地方，主要表現(xiàn)在：
一是重產(chǎn)品導(dǎo)向，輕客戶導(dǎo)向。以客戶為中心服務(wù)管理體系改革在提升客戶服務(wù)質(zhì)效方面，集中于產(chǎn)品供給上發(fā)力，主要是劃分客戶提供差異化信貸服務(wù)、優(yōu)化信貸流程、完善授信管理體系等，客戶對信貸服務(wù)的反饋與需求未受到真正的重視，客戶導(dǎo)向型的經(jīng)營理念尚未真正確立。對央企等重點企業(yè)的辦貸流程、資料收集、辦貸效率等方面仍未有明顯區(qū)別，部分信貸政策還存在一刀切現(xiàn)象，存在環(huán)節(jié)繁雜、辦貸拖沓、授信用信流程和材料重復(fù)等問題，針對重點客戶特別是央企的高層營銷推動力度不足。
二是重頂層規(guī)劃，輕地區(qū)平衡。部分省級分行對以客戶為中心服務(wù)管理體系改革的重視程度不足，造成改革進展不平衡。在組織機制上，沒能建立有效的培訓(xùn)和轉(zhuǎn)培訓(xùn)體系向基層行充分傳達以客戶為中心服務(wù)理念；在政策落實上，制定的重點客戶名單與地區(qū)實際結(jié)合不夠緊密，缺少因地制宜的差異化營銷辦法手段，客戶分類精細化程度不夠；在應(yīng)用實效上，客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化水平不夠，優(yōu)質(zhì)客戶占比較低。
三是重歸口管理，輕橫向統(tǒng)籌?？蛻魻I銷和服務(wù)工作按照客戶歸口管理，分別由各前臺條線組織開展，部門間缺乏協(xié)同聯(lián)動機制，在滿足重點客戶的綜合需求、產(chǎn)品創(chuàng)新、融資模式等方面統(tǒng)籌力度不夠，降低了客戶的體驗感和滿意度，與同業(yè)相比差距明顯?？缡?、跨條線集團客戶的歸口管理機制有待健全，非總行審批權(quán)限的跨省集團客戶主辦行、協(xié)辦行協(xié)調(diào)運行不順暢。
四是重信息采集，輕有效整合。全行客戶信息分散在多個系統(tǒng)、相互標準不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)不一致，對客戶信息資源的利用主要以產(chǎn)品與交易賬戶為中心，只停留于基于單一系統(tǒng)的簡單處理，并未進行有效的整合和分析。系統(tǒng)一體化建設(shè)水平不足，信息科技成熟度不夠高，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)協(xié)同效應(yīng)還有待增進，系統(tǒng)建設(shè)整體水平相對同業(yè)滯后，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)仍需完善，客戶信息管理系統(tǒng)還處于啟動研發(fā)階段。
三、以客戶視角構(gòu)建農(nóng)發(fā)行信貸服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價模式的總體構(gòu)想
（一）基本思路
一是以外部主體對農(nóng)發(fā)行信貸服務(wù)的體驗為“著力點”，摸清滿意度。通過實地走訪、問卷調(diào)查等多種形式，了解政府、監(jiān)管部門和客戶對農(nóng)發(fā)行信貸服務(wù)的滿意度和信貸政策的認可度，進而了解基層行對信貸產(chǎn)品的熟悉掌握程度和營銷推介能力。
二是以面向客戶的信貸服務(wù)運行流程的順暢性為“著力點”，探尋堵點。一方面以辦貸質(zhì)效為指標，探尋省、市、縣三級行各層級貸款受理、調(diào)查、審查、審議、審批、放款監(jiān)督等各環(huán)節(jié)運行效率；另一方面了解不同區(qū)域“政銀”和“銀企”配合度及偏好特點。
三是以制度流程運行情況反饋為“著力點”，靶向“治病”。在對服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價的過程中，各級行可以發(fā)現(xiàn)各項信貸政策或信貸產(chǎn)品在實際運用中存在的問題和不足，通過及時反饋，為制度修訂、產(chǎn)品完善提供可靠依據(jù)。
四是以跟蹤評價結(jié)果的時空驗證為“著力點”，動態(tài)更新?；诒敬畏?wù)質(zhì)效跟蹤評價體系和實證成效，注重結(jié)果驗證和架構(gòu)完善，逐步推廣至不同的空間區(qū)域和時間節(jié)點，如在條件充分的情況下，空間上可外延至經(jīng)濟背景、發(fā)展階段不同的省份，時間上可追蹤至農(nóng)發(fā)行政策制定、機構(gòu)改革、系統(tǒng)開發(fā)等重大事件時間點，綜合進行橫向、縱向分析對比，獲取多元樣本，在反復(fù)實踐過程中動態(tài)更新完善各級評價指標、客戶種類、實證方法、意見建議，增強質(zhì)效評價體系的全面性和時效性，提升論證的可信度。
（二）實證分析——以江西省新余市分行為例
1.調(diào)查取樣
（1）問卷設(shè)計：本次問卷以顧客滿意度指數(shù)模型和服務(wù)質(zhì)量差距模型為依據(jù)，參照同業(yè)實踐，設(shè)置信貸服務(wù)指標體系中的7個一級指標和26個二級指標。問卷分為兩部分：第一部分是客戶對信貸服務(wù)質(zhì)效體系各指標的關(guān)心程度；第二部分是客戶對農(nóng)發(fā)行在上述指標中的滿意程度。兩部分均采用5級態(tài)度量表：將客戶對指標的關(guān)心程度和對農(nóng)發(fā)行的滿意度各分為5個等級，即非常關(guān)心/滿意、很關(guān)心/滿意、一般、不太關(guān)心/滿意、不關(guān)心/滿意，并按等級對其分別賦值5、4、3、2、1。
（2）問卷發(fā)放與收回：此次調(diào)查采用問卷法，訪問對象為農(nóng)發(fā)行近三年來貸款客戶和非貸客戶，調(diào)查地點位于新余市全轄，通過線上線下共發(fā)放問卷64份，收回64份，收回率100%，剔除不完整或無效問卷8份，最終有效問卷為56份。
2.評價結(jié)果分析
經(jīng)過加權(quán)平均法測評，得出各項指標重要度和客戶滿意度的比較矩陣（見表4）。同時，通過繪制“四象限圖”（見圖1）的方式將各項指標的重要度和滿意度相關(guān)聯(lián)，根據(jù)關(guān)聯(lián)結(jié)果對指標進行評價分析。具體如下：
根據(jù)四象限圖繪制結(jié)果，得出結(jié)論如下：
（1）第一象限（右上角區(qū)域）的指標共有15個，這些指標客戶的重視程度高且實際滿意度也很高，應(yīng)當繼續(xù)重點加強和保持，其中利率標準最為突出，也是農(nóng)發(fā)行最大的優(yōu)勢。
（2）第二象限（左上角區(qū)域）的指標共有5個，這些指標客戶比較重視，但是實際的滿意度不高，需要加強改進，尤其是客戶意見反饋和投訴渠道、服務(wù)費用的公開性、業(yè)務(wù)擴大三項指標處于滿意與不滿意的臨界點，只要稍加改善便能取得良好的效果。
（3）第三象限（左下角區(qū)域）的指標共有3個，其中電子銀行建設(shè)與第二象限差距較小，可作為次重點改進指標，但營業(yè)網(wǎng)點布局、營業(yè)廳環(huán)境設(shè)施建設(shè)兩項指標對于客戶而言重要性和滿意度均較低，即使投入大量的精力改進短期內(nèi)不會產(chǎn)生太大提升，就現(xiàn)階段而言可以減少關(guān)注或維持原樣即可。
（4）第四象限（右下角區(qū)域）的指標有2個，客戶對于兩項指標的滿意度要大于重要性，且距離第一象限的偏離度不是很大。因此，新余市分行只要保持一如既往的盡職履責，繼續(xù)積極支持地方“三農(nóng)”發(fā)展，便能得到廣大客戶的肯定和支持。
四、以客戶視角構(gòu)建農(nóng)發(fā)行信貸服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價模式的配套措施
（一）厚植“以客戶為中心”的服務(wù)理念
各級行管理者要加強學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變觀念。通過學(xué)習(xí)掌握新的管理知識，把握好客戶戰(zhàn)略的本質(zhì)和功能，用科學(xué)的管理理論指導(dǎo)實踐，樹牢“以客戶為中心”的服務(wù)理念，從而把客戶戰(zhàn)略扎實落實到實際行動中。要把“以客戶為中心”的服務(wù)理念滲透到銀行經(jīng)營管理的全過程各環(huán)節(jié)，滲透到銀行各個部門、每個員工，使農(nóng)發(fā)行全員都能按照“一線為客戶服務(wù)，二線為一線服務(wù)，全行上下為客戶服務(wù)”的要求，樹立“傾心為農(nóng)、客戶至上、協(xié)力高效”的服務(wù)理念。
（二）建立健全客戶分類分級體系
一是對不同維度分類分級客戶，實行差異化服務(wù)和管理?？蛻舴诸惙旨夡w系由行業(yè)分類、客戶分類和客戶分級構(gòu)成，通過客戶分類分級管理，逐步在業(yè)務(wù)流程、授權(quán)、存續(xù)期管理、支持政策、服務(wù)措施等各方面實施差異化，把原來在機構(gòu)、區(qū)域、領(lǐng)域、業(yè)務(wù)品種等方面的差異化政策，進一步細化到客戶層面，推動現(xiàn)行客戶維度差異化政策與客戶分類分級管理體系銜接。
二是充分運用客戶分類分級結(jié)果，分類別匹配差異化策略。針對不同類別客戶，在信貸支持政策、服務(wù)流程和風險防控方面實行差異化策略。對保證進入類行業(yè)、重點進入類行業(yè)中的重點類客戶和適度類客戶，應(yīng)加強客戶營銷，強化客戶支持政策；對戰(zhàn)略合作客戶實行名單制管理，并制定相關(guān)差異化政策。對謹慎進入類行業(yè)、適度進入類行業(yè)中的謹慎類客戶，應(yīng)加強客戶管理，嚴格控制客戶融資需求。對謹慎進入類行業(yè)、適度進入類行業(yè)中的退出類客戶，應(yīng)加快壓退并盡快收回融資。
（三）強化信貸服務(wù)機制規(guī)范化建設(shè)
一是優(yōu)化客戶營銷服務(wù)。進一步明確各級行、各部門在客戶營銷服務(wù)中的工作職責，健全“行際協(xié)同、部門協(xié)同”的服務(wù)管理架構(gòu)，強化客戶營銷服務(wù)力度，優(yōu)化完善央企等戰(zhàn)略合作客戶服務(wù)機制，強化營銷對接“首接負責”“一對一”等“總對總”服務(wù)機制，提高戰(zhàn)略合作客戶營銷服務(wù)的精準性、規(guī)范性、有效性。找準客戶營銷服務(wù)流程中的痛點、難點、堵點問題，提出針對性改進措施，切實改進客戶體驗。
二是優(yōu)化完善業(yè)務(wù)流程。優(yōu)化重點客戶、重點業(yè)務(wù)流程，完善評級授信調(diào)查審查審批管理，不斷提升業(yè)務(wù)辦理質(zhì)效。剔除不必要的程序和過程，減少內(nèi)部環(huán)節(jié)。盡量將原來需順序辦理的流程改為同步并行辦理，保證業(yè)務(wù)流程順暢，提高服務(wù)效率；整合業(yè)務(wù)流程，前序流程已收集的資料或已開展的評估不再要求重復(fù)進行，僅對客戶變化情況或業(yè)務(wù)特性要求進行分析，為相關(guān)辦貸環(huán)節(jié)提速。
（四）創(chuàng)新產(chǎn)品和完善服務(wù)舉措
一是結(jié)合客戶需求，實行差異化的產(chǎn)品策略。設(shè)計不同的信貸產(chǎn)品和產(chǎn)品組合，制定凸顯產(chǎn)品優(yōu)勢、服務(wù)特色、重點領(lǐng)域的差異化政策，為客戶提供豐富的金融服務(wù)產(chǎn)品和特色服務(wù)內(nèi)容，形成鮮明的農(nóng)業(yè)政策性銀行產(chǎn)品體系。不斷完善業(yè)務(wù)模式，積極拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域和支持主體，豐富支農(nóng)手段，強化產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新，增強農(nóng)業(yè)政策性金融綜合服務(wù)能力。
二是完善服務(wù)舉措，提供高效的金融服務(wù)。加快營業(yè)網(wǎng)點柜面渠道現(xiàn)代化建設(shè)，推進營業(yè)設(shè)施數(shù)智化、基礎(chǔ)工作標準化、對客服務(wù)一體化，進一步拓寬結(jié)算業(yè)務(wù)，豐富結(jié)算品種和方式。通過延伸服務(wù)鏈條，為客戶提供融情融智融資綜合性服務(wù)。
（五）深入推進客戶經(jīng)理制改革
一是建立高素質(zhì)客戶經(jīng)理隊伍。適時探索建立專業(yè)資格分級認證機制，按照“突出專業(yè)、動態(tài)管理、平穩(wěn)銜接、逐步深入”總體原則，在全行推行客戶經(jīng)理專業(yè)資格考試，建立常態(tài)化考試機制，加強客戶經(jīng)理準入管理。
二是完善客戶經(jīng)理培訓(xùn)機制。建立健全多層次、網(wǎng)格化的客戶經(jīng)理培訓(xùn)體系，不斷更新和提高客戶經(jīng)理的知識水平和結(jié)構(gòu)。加強與頂尖院校、專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)對接合作，邀請同業(yè)經(jīng)驗豐富、業(yè)績突出的營銷工作負責人對客戶經(jīng)理開展專題培訓(xùn)，提高客戶經(jīng)理的理論水平和業(yè)務(wù)技能。探索建立客戶經(jīng)理培訓(xùn)兼職教師庫，遴選業(yè)務(wù)能力強、個人素質(zhì)好的客戶經(jīng)理作為內(nèi)部培訓(xùn)講師，逐步壯大專業(yè)師資隊伍力量。
三是探索客戶經(jīng)理履職評價。制定客戶經(jīng)理履職指引，明確客戶經(jīng)理履職服務(wù)標準和工作職責，推動客戶經(jīng)理服務(wù)的規(guī)范化和精細化。建立適應(yīng)農(nóng)發(fā)行特點的客戶經(jīng)理考核評價體系，綜合考慮客戶價值、風險、客戶經(jīng)理工作量和工作成效等因素，突出對基礎(chǔ)工作質(zhì)效的考核，優(yōu)化獎懲標準，實現(xiàn)多勞多得，激發(fā)客戶經(jīng)理工作熱情。做好優(yōu)秀客戶經(jīng)理宣傳和表彰，及時表彰勇于創(chuàng)新、貢獻突出的客戶經(jīng)理，總結(jié)宣傳先進事跡，促進形成見賢思齊、爭做先鋒的良好氛圍。
（六）構(gòu)建信貸服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價長效機制
一是建立全面的信貸服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價體系。為確?？蛻粼u價的全面性，可以從五個維度對客戶評價的范圍進行覆蓋。時間全覆蓋：建立全年性客戶評價機制，收集并分析相同客戶在同一地點不同時間對信貸服務(wù)質(zhì)效的評價結(jié)果；也可收集不同地區(qū)在相同時間節(jié)點對同類信貸業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)效的評價結(jié)果。區(qū)域全覆蓋：客戶評價不僅要覆蓋各區(qū)域機構(gòu)，還要覆蓋無機構(gòu)縣、扁平化營業(yè)部等，保證客戶評價區(qū)域全面性。流程全覆蓋：建立貸前、貸中、貸后各階段客戶評價機制，收集信貸流程中每個階段客戶滿意度的側(cè)重點。對象全覆蓋：保證不同客戶全覆蓋，不同業(yè)務(wù)全覆蓋，客戶法定代表人和財務(wù)負責人全覆蓋，建立同類客戶性質(zhì)不同業(yè)務(wù)類型和同類業(yè)務(wù)類型不同客戶性質(zhì)信貸服務(wù)評價結(jié)果分析機制。系統(tǒng)全覆蓋：對客戶評價結(jié)果建立“同級響應(yīng)，提級監(jiān)督，實時匯總，分類改進”機制，保證評價流程得到有效傳遞和正反饋，評價信息得到高效高質(zhì)的分析和解決。
二是建立動態(tài)的信貸服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價制度。在具體工作中將客戶關(guān)系系統(tǒng)嵌入業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，與客戶存續(xù)期管理實現(xiàn)聯(lián)動，按照存款和貸款客戶的不同、固定資產(chǎn)貸款和流動資金貸款客戶的不同，因具體情況需要按月、按季或按年收集客戶評價反饋信息，按照PDCA循環(huán)（又稱戴明循環(huán)）進行動態(tài)跟蹤改進。
三是探索信貸服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價考評機制。將信貸服務(wù)質(zhì)效跟蹤評價工作與考評相結(jié)合，為跟蹤評價的實施提供有力保障。充分發(fā)揮內(nèi)控合規(guī)垂直管理隊伍的力量，為開展跟蹤評價提供人力支持。考慮以垂直管理的內(nèi)控合規(guī)隊伍為主力軍，采用縱向抽查或橫向互查的方式按季開展，形成報告和問題臺賬，以整改出實效。
（七）加強客戶評價系統(tǒng)研發(fā)
一是建設(shè)標準化客戶數(shù)字信息檔案。農(nóng)發(fā)行20多年的業(yè)務(wù)發(fā)展積累了龐大的客戶群體，收集了海量的客戶數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)整體質(zhì)量標準還不夠統(tǒng)一完善。要建立客戶信息管理標準化檔案，強化需求預(yù)測和資信管理?？蛻粜畔?yīng)涵蓋客戶基礎(chǔ)信息、實時行為、客戶偏好、需求預(yù)測、資信管理和流失預(yù)警等，并將客戶的資信狀況和業(yè)務(wù)需求作為客戶信息管理的重點內(nèi)容。為確?？蛻粜畔⒌耐晟菩院腿嫘?，農(nóng)發(fā)行在自身客戶信息完備的情況下，可推進銀行之間的客戶信息共享機制，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)信息平臺，通過與工商、財稅、阿里、京東、微信等相關(guān)政府平臺、消費軟件、資金支付渠道的對接，借助大數(shù)據(jù)強大的數(shù)據(jù)收集和整理功能，為更全面掌握客戶信息資料提供可能。
二是強化客戶關(guān)系管理系統(tǒng)支撐。迭代升級客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，推動客戶分類分級認定發(fā)起、名單發(fā)布及動態(tài)調(diào)整的線上化。全面梳理客戶基本信息分布，打通客戶信息系統(tǒng)間的交互渠道，構(gòu)建全行統(tǒng)一的客戶信息集市，實現(xiàn)客戶基本信息的統(tǒng)一存儲和集中展示，增強客戶基本信息的整合、分析和運用，建立專業(yè)的數(shù)據(jù)處理模型，為企業(yè)后期的戰(zhàn)略研究、客戶維護和決策部署提供有效數(shù)據(jù)支持。在開發(fā)使用客戶關(guān)系評價系統(tǒng)的過程中，農(nóng)發(fā)行需要充分考慮客戶關(guān)系評價系統(tǒng)與核心系統(tǒng)的兼容性和信息交互功能，實現(xiàn)客戶數(shù)據(jù)的全面實時反映。
